小A是姜岳升和妈妈亲自参与观察的一个组织者候选“人”。

    因为组织者要处理人际关系，所以程序员把小A的地位感知能力、诉求感知能力设得比较高。希望它能在与人相处的时候能分清楚人群中不同人的地位，同时也能对周围人的各种利益诉求有敏锐的洞察力。

    姜岳升观察了一段时间发现，小A在组织大家开会和交流时，经常表现得过于谨慎，总是纠缠于一些细枝末节，导致开会和交流的效率比较低。

    姜岳升认为，小A之所以表现得谨小慎微，是因为耻辱感被设置得过强造成的。羞耻感过强会让一个人过于关注外界对自己的评价，因此会对大家的语言及行为的细节过于敏感。羞耻感过强的人一般不愿意求人、怕被拒绝、过于守规矩、缺乏灵活性。因为求人会让感到羞耻，被拒绝会让他感到羞耻，违反规矩会让他感到羞耻，开玩笑和语言攻击都容易让他敢打羞耻。

    羞耻感过强是搞组织工作的大敌。

    于是姜岳升让程序员把小A的耻辱感从6调到5。

    经过观察，调低了耻辱感之后，小A在组织开会和交流的效率提高了一些，但是似乎还是表现得有些不够有魄力。

    姜岳升让程序员把小A的参数调出来，发现小A恐惧感过强，为6，于是就让程序员把小A的恐惧感从6调到5。

    经过观察发现，小A在调整了恐惧感之后，一下子变得雷厉风行了。

    这进一步证明，组织者的恐惧感和耻辱感不能过高。

    小B的定位是创新者，因此幻想力值比较高。因为幻想力是创新能力的基础，先有幻想，才能有创新。

    姜岳升在对小B观察后发现，小B在工作中对客户的需求不是特别重视，凡是客户需求的调研报告，或者从客服反馈回来的客户需求，小B都没有耐心认真对待，而是喜欢强调自己的想法。

    姜岳升怀疑可能小B的羞耻感不够高，诉求感知力不够高。

    因为羞耻感低的人往往对外界的评价比较迟钝，而诉求感知力低的往往不太在乎别人的感受。

    他让程序员一查，果然，小B的羞耻感为4，诉求感知力为5。于是，姜岳升让程序员把小B的羞耻感调到6，把诉求感知力调到6。

    调整过了之后，小B马上就变了，变得能够认真倾听客户的诉求了。

    小C的角色是配合者。通过对小C的观察，小C有时候会与小A争吵，姜岳升怀疑小C的荣耀感可能偏高了，因为荣耀感强的人会比较爱面子，容易与人发生争执。

    一查看，果然小C的荣耀感是6，于是姜岳升让程序员把小C的荣耀感调低到4，小C马上变成了一个乖乖的配合着。

    这天，姜岳升听同事说，小A被提拔为研发组的组长了。

    这正是他们希望的，因为设计小A的性格就是按照组织者设计的，看来第一步它实现了。但是能不能当好这个组长，还有待于观察。

    通过观察小A的日志，姜岳升发现，小A在当了组长之后开始把工作都分给组员，自己的工作量变小了，反而比以前更清闲了。这是什么原因？按说被提拔了之后应该更积极、更忙碌了才对呀。

    在人类的组织里，大多数基层的经理或者组长，一般都是业务骨干或者业务带头人，通常都是这几个人中最能干的，往往经理或者组长都会肩挑重担，带领大家干活，而为什么小A把工作都分给别人了，自己不去挑重担了呢？

    姜岳升打开小A的参数设定，发现小A的荣耀感被设为5，是平均值。按理说组织者的荣耀感值至少应该至少是6，有的是7或者8，不应该是5，他估计这可能是前面的程序员工作失误造成的。

    于是，他让程序员把小A的荣耀感值调到6。

    调整了之后，小A的工作状态马上改变了，自己亲自把最重要的工作承担起来，这说明把小A的荣耀感值调高是正确的。

    小D的角色设计与小A一样，也是组织者，但是与小A不同的是，它刚被分到研究所就担任一个研发组的组长。这主要是因为它的技能包里有博士学位，正好研发组这边缺一个组长，就直接任命它为组长。

    小D在当组长期间表现不错，勇挑重担，起到了带头人的作用，现在部门刚把小D提拔为科长，需要管理三个组。这个时候，姜岳升发现小D似乎不太会当这个科长，依然按照当组长的工作方式工作。

    它自己还是承担一个组的最重要的工作，然后对它管辖的另外两个组的工作基本上是大甩手，不管不问。

    按照人类的管理模式，小D的这个科长应该花很大的精力去指导和监督三个组的工作，特别是监督的职责才是最重要的，这个职位在很多公司里叫总监，那意思就是要监督下面几个经理的工作，到了总监这个位置，自己就不能担当最重的具体工作了，而是要花很大的精力去检查手下的几个经理或者组长的工作。

    对于一些关键性的工作，一定要亲自过问，但不能深陷其中。老好人是干不了这个工

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