卿云站在台上，开始详细解释军团的管控以及对应的集团公司内部结构调整。

    台下所有人都知道，这一步才是关键，它将决定军团制模式的成功与否。

    要确保海外军团的运营与集团的全球战略保持一致，这包括市场定位、产品开发、品牌建设和长期发展规划的集团级内部结构必须和军团级指挥相适应。

    特别是当前卿云颁布的军团构造是将基础研究的科学家、技术专家、产品专家、工程专家以及销售和交付服务专家整合于同一部门。

    军团的权限之大，涉及之广，远不是传统意义上的‘海外子公司’所能比拟的。

    “首先，我要强调的是，军团的管控不是放任自流，而是有计划、有组织的管理。

    是‘机关手放开、业务放开手’！

    是‘机关管住钱、业务用好权’！

    更是‘钱要体现公司意志、权要听得见炮声’的相对自主经营、自主管理的业务运营模式。”

    卿云解释道，“我们将重新塑造炎黄集团的财务体系，实施以财务管理为中心的计划、预算、核算体系。

    加快以财务管理为中心的计划、预算、核算体系的建设，我们要以产品线、地区部、代表处为基本单元，建立计划、预算、核算体系。

    目的是为地区部、代表处及产品线汇聚为一体的军团作战服务，而不是为总部汇总一张财务报表服务。

    这意味着，每个军团都将有自己的财务目标和预算，这些目标和预算将与集团的整体战略紧密相连。”

    公司到底是以什么作为驱动，财务？产品？销售？人力？

    没有优劣之分，而是在于具体情况具体分析。

    在国内的基本盘里，云帝自然是以产品作为驱动的。

    但是，在海外，看了前世那么多年的出海，他认为，财务驱动才是最靠谱的模式。

    能赚钱，就做，不能赚钱，就不做。

    不能像是国内一般去培育市场。

    甚至，能赚钱但钱不能回流国内的地方，要赶紧绕道。

    云帝详细阐述了炎黄的全面预算管理框架的改变，包括中长期财务规划、计划及预算、管理预测、预算授予及管控、财务绩效评价等关键环节。

    “每个军团都将有自己的财务目标，这些目标将与集团的整体战略保持一致。

    同时，我们将实施预算授予以及管控，确保军团的财务活动在集团的监督之下。

    我们的利润来源于‘客户’，因此我们的预算源头也应该是‘客户’，只有把面向客户销售的预算做清楚，才能向后分解成可靠的、扎实的产品及区域维度的年度预算。

    年度预算的制定就是基于项目/机会点，按照“战略计划—项目—预算”的逻辑建立预算分配机制。

    项目经营团队根据业务计划及授予的预算向支撑组织购买资源。

    ……

    战略规划（SP）作为主轮，牵引公司关注长期战略，定期进行战略审视；

    同时，提高业务单元（BU）、市场单元（MU）、功能单元（FU）等的中长期战略规划能力，加强区域、产品线和各部门的战略协同性，保障战略对标，以及战略与行动的一致性，确保战略从公司规划，到组织目标，到部门和岗位目标，到个人目标，实现体系的贯通和衔接。

    另外，这一体系的循环管理机制要实现与财务计划的衔接与落地。

    ……

    除了战略规划（SP）、业务计划（BP）之外，还有一个很重要的计划内容，就是项目计划（PP）。

    SP、BP、PP都包含“计划-预算-核算”的闭环管理，从而形成PDCA的管理运作过程。

    ……

    这些环节将确保军团的财务健康和战略执行。”

    卿云还提到了全新的经营分析会和滚动预测，这些工具将帮助军团及时调整战略，以适应市场变化。

    “任何目标和计划都不是一成不变的，往往需要随着市场环境和竞争格局的变化而适当做出策略上的调整，以利于作战的胜利。

    这一调整的依据是经营分析，通过经营分析进行月度滚动预测，军团能够对战略计划、预算计划进行优化，确保经营稳健及经营目标的达成。

    那么什么是滚动预测？

    滚动预测就是在现在时点，基于现实对未来的业务趋势和关键事件进行估计和推断，并进行资源安排及制订相关财务计划，以确保经营稳健及经营目标的达成。

    通过滚动预测实行动态监控，滚动预测的主要工具是3个GAP（差距），即目标差距、执行差距预测变动。

    和3个List（清单），即抓执行，重效率的‘确定类清单’、看隐患，清风险的‘风险类清单’、找机会，赢机会的‘机会类清单’……

    以经营计划/目标、KPI为基点，通过月度经营分析会完成“滚动预测—任务令—偏差分析”等

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